Une distinction peut être faite entre les procédures descendantes, ascendantes et à contre-courant selon la direction principale dans laquelle les budgets sont dérivés.

Dans la procédure descendante, les budgets subordonnés sont dérivés des budgets de niveau supérieur au cours du processus de budgétisation.

En revanche, dans la procédure ascendante, les budgets de niveau supérieur sont dérivés d’un résumé de la planification au niveau de budgétisation le plus bas.

Alors que dans la première procédure, l’orientation claire du processus budgétaire vers les objectifs de l’entreprise est considérée comme particulièrement avantageuse, la connaissance plus détaillée et la motivation accrue des niveaux hiérarchiquement inférieurs sont citées comme des avantages de la deuxième procédure.

La procédure à contre-courant tente de combiner les avantages des deux procédures et d’éviter leurs inconvénients.

La méthode à contre-courant

Dans la pratique, c’est la méthode à contre-courant avec ouverture du haut vers le bas qui est la plus utilisée.

Cela signifie que la direction spécifie les objectifs du processus budgétaire sous la forme de repères et d’hypothèses de planification et que les budgets sont créés dans les différents départements sur la base de ces spécifications.

Si la consolidation des budgets individuels montre que les objectifs fixés par la direction ne peuvent être atteints en raison de la planification décentralisée, les budgets individuels doivent être révisés.

La budgétisation est donc un processus hautement itératif.

Une condition préalable à la budgétisation décentralisée est la disponibilité en temps utile des informations initiales nécessaires à la compilation du budget.

Étant donné qu’en raison des interdépendances budgétaires, des informations provenant d’autres budgets sont incluses dans de nombreux budgets, la budgétisation simultanée est théoriquement nécessaire, mais dans la pratique, la budgétisation est généralement un processus successif en raison de sa complexité.

Le calendrier budgétaire

L’instrument le plus important pour la coordination du temps est le calendrier budgétaire.

Les différentes étapes de l’établissement du budget y sont définies avec précision en termes de temps et de responsabilité.

Un processus de budgétisation fluide n’est possible que si la sous-planification est achevée à temps, malgré l’imbrication des sous-plans.

En cas de fortes interdépendances budgétaires, il est conseillé d’inclure des points de contrôle dans le processus de budgétisation afin de réduire l’effort de coordination ultérieur.

En ce qui concerne l’achèvement du processus de planification, la forme et le contenu du modèle de décision doivent être définis, après quoi le budget est approuvé par la direction.

Le processus budgétaire au sens strict comprend les phases de planification budgétaire, d’élaboration du budget et de contrôle budgétaire.

Étant donné que plusieurs personnes sont généralement impliquées dans l’élaboration du budget et que les sous-budgets sont basés sur une grande variété d’attentes et d’idées, des règles organisationnelles sont nécessaires pour garantir une synthèse significative et une coordination mutuelle des différents budgets.

Outre la coordination, généralement assurée par le contrôleur, les tâches suivantes sont effectuées dans le cadre de la budgétisation :

  • Développement et coordination du calendrier de planification en tenant compte de la logique de planification.
  • Suivi du respect des délais tout au long du processus budgétaire (par exemple, en ce qui concerne la déclaration des valeurs prévues et réelles).
  • Assurer une budgétisation et un reporting significatifs et cohérents (par exemple, taille des plans, structures de reporting, présentation).
  • Contrôle de plausibilité des estimations budgétaires.
  • Vérification de la conformité avec les locaux convenus.
  • Vérifier la compatibilité des sous-budgets individuels.
  • Préparation du modèle de budget.